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数字经济与实体经济的价值共生
  • 时间:2022-02-07
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  • 来源:东数西算dsxs

    在过去发生的变化中,最大的挑战应该是数字化带来的对于传统企业的挑战。在整个发展过程中,如何寻求到有效的成长模式,是每一个企业都要面临的问题。这里,我从微观的视角去讨论,企业组织管理方面应该有什么样的计划来应对不确定性。

    以一种新的意识、新的世界观、新的方式即协同共生重构组织运行

    当今的企业,一种是数字化转型者,一种是数字化颠覆者。从行业视角看,基本按照三种状态在推进。第一是数字化提供附加价值,第二是数字化提供颠覆价值,第三是数字化提供主导价值链的组织。

    数字技术使得企业所属的行业出现一个现象,这个现象为联动效应。联动效应表现在三个方面:第一,场景连通,当场景被连通的时候,整个产业上下游关系就会改变,无论是国企、民企,在整个价值链上,必须是一个共生关系。因为场景贯通,上下游关系改变后,价值空间就变了。第二,数据贯通,因为数据本身的贯通,原来完全不相关的行业,被贯穿在一起,产生完全不同的共振。第三,价值互通,在不同的场景下把数据的关系和用户融合,是在一个可控的成本下做出巨大的磁场价值体系。

    从企业的经营视角看,当所处的环境超越行业时,我们必须明白数字化正在吞噬曾经的整个有形的工业。如果以原有的工业世界方式来理解,而不能用新的方式理解它的变化,可能会认为没有更多的发展机会。如果我们真的理解数字化,形成新的价值空间时,就会觉得还大有良机。这也是我关注于组织这个概念,对其进行研究并不断持续推进的根本原因。我们必须以一种新的意识、新的世界观、新的方式重构组织运行。这个重构的方式叫协同共生。

    在组织视角当中,今天的组织其实是处在全新的状态下,无论我们讨论不确定性,讨论疫情的变化,还是讨论全球大格局的变化,我们都要面对四个革新的现实:第一,必须保证自己是一个活的结构,一个非常开放的结构,既影响别人,也深受别人的影响,能看到这样一种处在无线连接中的基本状态。第二,没人能够对正在发生和将要发生的事情有足够的了解,在理解自身和外部关系时,必须以一种动态演化的方式理解组织正在发生什么和将要发生什么。第三,我们没有办法用一种线性关系讨论,就像今天我们都想知道2022年会发生什么,但我更希望知道2022年可能的不确定性的基本特征。当它是一个基本特征时,你必须采用一种非线性的,开放的,以及互联的协同方式,才可以接受它。最后一个现实,是我引用《反脆弱》一书中的话来说明:“当你寻求秩序,你得到的不过是表面的秩序;而当你拥抱随机性,你却能把握秩序、掌控局面。”

    用创造的方式,协同共生,创造更多新的价值

    我们反复强调,在商不可只言商,要在商言社会,也是源于价值定位本身已经产生新的变化。这种变化就意味着要有一种新的组织计划逻辑,叫协同共生论,主要核心是协同共生的概念,应该主动去寻求协同的增效,既有组织内部的一体化,也有组织外部的成长,还有系统自净化整体最优过程。很多企业遇到障碍难以克服,不是因为它自身能力不足,是因为它跟外部协同共生的利他之心不够。如果不能理解这个价值是完整的整体价值最优系统工程,仅考虑企业自身的发展,一定会面临很大的障碍和冲突。

    协同共生是一个实现整体价值最优的动态过程,只有真正形成整体价值的最优,自身才可以得到基本的发展,它有三个明确的目标,一是怎么让组织内通过协同增效去实现增长,二是组织外怎么通过外部协同增效实现增长,三是组织内外如何协同增效实现系统自净化。2010年之前,企业市值规模达到几千亿已经被认为非常高,那时不可想象有万亿市值规模的企业出现,而今天看苹果市值逼近三万亿美元。数字技术之下,万亿规模已经成为非常多企业呈现出来的基本价值空间。为什么这个空间在放大?传统的企业,基本内涵是由组织内部提供,当我们把协同共生融入到组织内部时,会得到一个组织内部整体效应,就是内部一体化所带来的协同增效的整体效应。同时,有一个外部效应是产业链提供新的更大的成长空间,可称之为组织外部协同。组织外部和内部同时协同,又会得到不同行业、不同领域的相互协作共创,一个完全从未有过新的价值空间。这需要用四个管理方法来实现,第一协同共生效应,第二协同共生框架,第三协同共生管理模式,第四协同共生价值重构。

    2022年,我们不用预测的方式,而是用创造的方式,一起让2022年协同共生,创造更多新的价值。

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